杜书伍，没有创业家的传奇色彩，但为联强国际所写下的辉煌记录，却掩盖不了他的光芒。在他的领导下，22年间，联强国际的营业额成长235倍。

　　从1980年成立至今，杜书伍参与联强每一次的转型与突破，从联通改成联强，从电子元件供应商扩大到通讯产品通路商（改名后的经营策略），营业额从一年2亿做到470亿，杜书伍带领联强走过无数关键时刻。

　　在天下服务业500大的排名里，联强国际每年不断挺进，今年排名第八，终於挤进前十大；但在资讯通路业里，它早已稳座龙头宝座。 工程师背景出身的杜书伍，交大毕业、退伍后的第一个工作就是神通电脑的工程师，之后又到业务、行政管理等不同部门历练。 26年来在同一集团内历练，杜书伍对於转职的看法，更加审慎。「这件事比结婚还重要！」在他眼中，「一个人只有在选错公司时，才应该换工作！」

　　他自己因为求职前做了完整的产业与公司背景研究，正式工作就全心投入，工作第四年当联通（联强前身）成立时，苗丰强就指定他担任总经理，进而让他很早就在工作上建立起很强的自信心。

　　但是对於生涯选择他反而更审慎，这也反应在他后来的用人风格上??对「专注」极度重视。在联强中阶级以上干部，至少都有十年以上资历，而所有新进员工都必须与联强签下两年合约，若违约必须以金钱赔偿公司损失。

　　在杜书伍眼中，「换工作不是光凭感觉喜欢就好，」「一个人要对自己的生涯有正确认知，才能做正确选择。」因此在人才培育过程中，杜书伍相当重视员工对自我的探索与分析，每次员工要提升等报告时，杜书伍不分职等，一定花一个半小时，一方面观察员工对自己的分析、看他适不适合升等，另一方面他说自己是去「拔钉子」??用经验提醒员工面对自己生涯下一步的盲点，以降低他日后做错决定的机率。

　　你很喜欢与员工分享观念，为什么在人才培训过程中，你这么重视员工升等报告，愿意花时间去参与？

　　我们常说一个人表现好、工作能力强，但是你怎么去衡量？有时一个人的成功是机会问题，我之所以注重升等报告就是希望更完整衡量一名员工。透过他对自己过去的分析、整理，来理解他的潜力与欠缺的部份，而我做的事情就是「拔钉子」。

　　人早期的时候就像碰碰车，碰到什么就是什么，欠缺理性的判断力，但却不会意识到要调整。我这星期参加了三次升等报告，例如有人觉得以前书没念好，工作后对学历这件事耿耿於怀，特别执着，这未必是好事，他可能因为这样就把其他可能的机会给排除掉，但他的工作IQ很高、反应也佳，我就要帮他把这个心里障碍拔除掉。

　　在升等前，我们会在3~6个月前通知，目的是要让他反省自己的过去，然后再提出报告。

　　为什么你那么在乎员工要反省过去，而不是看他将来可以为公司做什么？

　　大学时我念了很多心理学的书，25年来，所经验的都可以在过去所念的书籍上印证，我觉得许多人一走偏，就会把未来的机会给拴住了，我当然希望员工未来对公司有很大的贡献，但你若不把他的钉子拔掉，未来可能会坏大事。另一方面，这也可看出员工对问题的分析能力到什么程度。

　　许多公司以考核来思考员工能力，但是我们却是以自我评量的角度来看待员工的成长.

　　现在许多人会以换工作让自己成长，你同意吗？如果要转职时，要思考哪些重点？

　　一个人要对自己生涯有正确认知，才能做正确的选择，不管是?解自己、对产业进行研究，然后再深度?解工作的实际内涵，在转职之前，你要花时间做好这些功课，而非只是光凭喜欢就做决定，这件事比结婚还重要，因为它是未来你的很多活力的来源。所以像联强就会要求员工签两年契约，我们不要那种逛百货公司的人，这是一辈子最重要的事情，你若不清楚就要去收集资料再做决定。

　　有些人或许很清楚要怎么做决定，但是也有可能选错公司，我觉得只有在选错公司时，才该换工作，否则不要乱换工作。若一家在70分以上的公司，只要你是人才就有发挥的空间，毕竟没有一家公司是100分。

　　一个工作通常会牵涉到很多部门，你多少会对别的部门?解一些，问题是你愿意花多少时间?解，?解多深？在这过程中如果你愿意、就可以学到很多东西，当公司有一些轮调职位时，你就比较有机会。但如果你只是一直以自己为中心，要别人配合你，你就少有机会成长，全视你观念正不正确.

　　所以在我看来，换工作是不得已的事，因为换工作对个人来说也是一种耗损，换到新环境，你至少也要花半年以上熟悉整个制度环境、培养默契，这些因素都会影响你的表现.人的一生中，约有40年左右的工作生涯，要专注才能走得远.

　　但26年来，你从没有想要换工作的时刻吗？

　　当然也有，许多人碰到瓶颈时都会想要改变，但耐力还是很重要，因为外在