在很多企业中，常见的人力资源规划的方法是采用自下而上的方式，即由各个部门在年初报本部门的年度人员需求计划，由人力资源部门和高层领导审批，最后汇总成为公司整体的人力资源规划方案的方法。这种方法在应用过程中存在着一些弊端，让HR管理者感觉到很尴尬，不仅用人部门不满意，高层领导也不满意，可以说HR规划对人力资源管理者来说每年都是一个头疼的事情。尤其是那些规模比较大、增长比较迅速的企业在这一点尤其突出。这些弊端突出表现在以下两个方面：

一方面，由于HR管理者对企业业务的不熟悉，存在某种程度的信息不对称，HR管理者只能同意各个部门的人员需求计划，而各个部门由于从自身利益考虑，往往会夸大人员需求，所谓“人多好办事”。这样就会导致人力成本预算年年超标，企业冗员增加。

另一方面，HR管理者迫于最高领导层对人员数量指标的控制，可能存在“会哭的孩子有奶喝，该喝奶的孩子却没有得到奶喝”的现象。即HR管理者根据各个部门经理的影响力来决定是否批准用人计划。部分强势经理能够得到用人需求的满足，而一些关键的人员需求却由于人力资源部门不了解业务部门的实际情况和部门经理的相对弱势而没有批准通过。

因此这样做出的人力资源规划基本上没有什么指导意义，很多人力指标形同虚设，严重的还要影响企业业务的增长。人力资源管理者由于找不到更好的方法，这样的做法成为一种无奈的选择，因为，企业如果不做这样的人力资源规划则更让企业感到用人和招聘混乱，人员招聘计划成为救火行动，这种仓促的招聘行为不仅导致引进人才质量不可避免的降低，而且不应该发生的招聘等人力成本也会急剧增加。

为了解决企业的这些困惑，笔者做了一些研究和探索，并在所服务的企业取得了不错的效果，希望能通过本文抛砖引玉，引起广大同仁的一些思考和启示。笔者认为，首先应该明确人力资源规划的是一个自上而下的过程，而不是相反。这一点就是很多企业人力资源规划效果不佳的重要原因之一。所谓自上而下，就是企业首先应该明确企业未来发展的战略目标和战略规划，如果企业这块都没有做好，那么人力资源规划将成为无源之水、无本之木。人力资源最重要的功能就是为战略服务，所以做好人力资源规划的前提是要有战略规划。

其次，有了详细的战略规划和目标以后，再根据企业的战略规划来制定企业未来的人员总量计划，而不是通过收集各个部门的需求计划来定出未来企业的人员总量。战略规划中不仅要明确公司级的一些总量指标，比如n年后的：总产值、利润和总产量等指标，更重要的是也要明确相对应的人均指标，比如：人均产值、人均利润和人均产量等指标。这样才能不断提升企业的效率，真正实现企业做强而不是仅仅做大。有了这些指标就可以得出n年后的人员总量。比如：某企业未来三年要达到年产值2.8个亿，人均产值80万。用2.8亿除以80万就可以算出该企业在三年后人员总量将控制在350人左右。企业可以根据收集行业标杆数据和确定人均产值增长率等方法来制定人均产值数据。

制定了人员未来总量数据后，再收集企业中各类人员（管理、技术、市场、工人等类别）占全体员工比例和员工流失率等历史数据，同时结合行业内标杆的数据来预测各类人员的数量总量。比如：制造性企业的生产部门可以根据企业的IE人员评估工作效率和时间来确定人员数量。其他辅助性和支持性的部门可以根据本行业的经验比例来确定。如：人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在制造业一般为1.5：100.而管理人员数量配置要根据企业的组织结构、人员的能力情况和信息技术的使用、地理位置等原因综合考虑分析，比如结构层次小的公司，管理人员的管理幅度大，这样管理人员和普通员工的比例就会小。这样就会做出各个部门的人员总量控制目标和人员配置依据。用人部门为了自己部门的利益而随意增加人员的现象就会得到有效控制。所以这是一个自上而下的分解过程，而不是自下而上的汇总过程。

还要补充说明的是，人力资源规划是一个系统的工作，也不仅仅是人力资源部门的事情，高层领导也要充分参与。就其内容而言不仅仅局限在数量规划这块工作，还有很多工作，比如：企业关键人才队伍的识别和建设，如何制定更有效的人力资源政策来提升人力资源管理水平等内容。这些工作都需要人力资源管理者根据企业的实际情况，不断学习业界的先进做法，总结本企业的特点，并提高对企业业务的深入了解。人力资源部门要向成为业务部门的伙伴和咨询顾问转变，帮助各个部门把注意力转移到提高工作效率而不是出现问题就提出增加人员上来。让各级管理者充分意识到只有通过优化企业业务流程、提高IT的应用水平、提高人员技能等方法来不断提高工作效率才是企业不断提高竞争力的源头。