最近深入一家企业调研，该企业总经理在交流访谈时提出一个困惑：“您看，中层管理培训还值不值得去做？不做，明显感到中层管理干部素质跟不上了来；做，又觉得投入的钱打水漂，培训前与培训后并没有太大的改变。”

这家企业总经理所谈的困惑，在我认为不是一家企业的个例，而是普遍现象。无疑培训是重要而必须的，只有人的素质的整体提升，才有企业竞争力的根本提升。但是，这么重要的一件事情，为何大部分的企业并不成功？

培训，只有实现系统化运作的时候，才能成功。但大部分的企业为培训而培训，只做“点”的工作，而忽略了培训是系统工程，是“面”而非“点”！

培训的系统性首先要解决识人、用人的基本前提。如 果识人、用人错了，后面的培训几乎是收不到任何效果的。这好比将《红楼梦》中的林黛玉安排到屠夫这个岗位干杀猪宰牛的营生，当发现林黛玉其实并不胜任屠夫 这个岗位的时候，很多企业第一件事情就是把林黛玉送出去参加《如何成为一个优秀屠夫》的培训。但是，通过培训就可以从此让林黛玉成为一个优秀的屠夫吗？显 然是不可能的。回到中层管理者接受管理培训这个话题上来，如果一个人醉心于技术研究，对跟人打交道等管理的事宜根本提不起兴趣，阴差阳错，这个技术性人才 却干了管理者的工作，你说对这类人再施与《如何成为一个优秀管理者的培训》，能取得效果吗？特别是长远的效果！

培训的系统性还体现在培训实施环节。在实施培训时，通常是基于这个人或这群人不胜任工作。为什么人会不胜任工作？无外乎两方面：一是此人不愿意干；二是此人不能干。不愿干或者是因为职业兴趣不在此或者是职业价值观的问题。无论是职业兴趣还是价值观的问题，企业很难通过培训去改变，而只有让其离岗或转岗。而不能干的问题，通常在于技能知识或经验的欠缺，这需要透过在日常工作中的积累、师傅带徒弟、“送出去或请进来的课堂培训”等方式进行提高，因而培训不光是“老师讲学生听”的课堂模式，在分析清楚到底是什么导致不胜任时，要采取不同的、有针对性的培训手段予以提高，这样看来转岗也是一种培训提高的方式。

培训的系统性最终必须跟应用挂钩。哈佛大学的一项调研表明，如果一个人学了以后，一个月内不把学到的知识应用到日常工作中，79%的知识会遗忘掉。学后如何应用，首先得要把培训分成三大类别：一是上岗培训；二是适任培训；三是发展培训。针对上岗培训后的应用，应在培训后重点让其能应用所学尽快进入工作状态，在工作中巩固所学内容；针对适任培训后的应用，训前就要明确因何问题导致不胜任，训后如何解决这些问题。通过缺什么补什么，解决实际工作问题巩固所学内容；针对发展性培训后的应用，可以超越于受训者当前的岗位工作内容，从更高的层面交办 特定的任务，让其在完成这些任务的过程中巩固所学。

总之，企业必须通过培训来提升组织智商，而培训的总体成效又取决于系统操作，若为培训而培训，除了浪费投资别无所获！