只要真正关心员工，心血从来不会白费
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| 发表时间：2015/1/5 浏览 1358 次 |
“Hello future！（未来，你们好啊！）”十几年前，年届六旬的某著名公司创始人Bob迈着稳健的步子走进教室，欢迎几十名来自世界各地的管理培训生。在Bob看来，这些年轻人就是他一手打造的商业帝国的未来。按照30年前的标准，Bob是正确的。那个时代，司龄十年的员工比比皆是。然而如今，当初教室里面这几十人多数已经离职，成了别的公司的未来，有些难免成了竞争对手的未来。
这一场景正在成为许多公司的现实。组织如果希望与员工再续姻缘，员工也希望组织能成就自我，而彼此都必须正视以下三个基本现实：
现实一：职业人属于行业而非企业，倘若人才的成长速度高于企业成长速度，人才就会抛弃企业。
“你不属于我，我也不拥有你，姑娘世上没有人有占有的权力”罗大佑的这首老情歌，也适用于组织与员工的关系。
如今这个时代，越来越多的职业人选择一生隶属一个行业，而不是一个企业。倘若人才的成长速度高于企业成长速度，人才就会抛弃企业。
那么，员工与企业到底是什么关系？按照社会心理学家克拉克（Margaret Clark）的说法，人与人之间的关系有两类：交换（Exchange）和共有（Communal）。交换关系讲究人情债短期平衡，谁也不欠谁的；共有关系则容忍长期的人情债不平衡，一方为另一方多做些事情，并不要求近期回报。员工与组织之间何尝不是如此？问题在于，当一方认定关系是共有关系，而另一方认定是交换关系时，则怨恨滋生。组织希望员工有主人翁精神，不计较短期得失，同心协力把企业做好。不过，真以企业为家的员工，在企业面临危机的时候却被无情解聘。多年前，联想员工感叹“联想不是家”，就源于这种认知错位。
现实二：组织不是人，灵活多变的用工形式代表着未来趋势。
作为主导的商业组织形式——公司，到底是个什么东西？《公司对利润和权力的变态追求》（The Corporation: The Pathological Pursuitof Profit and Power）的一书作者、加拿大 法律教授Joel Bakan 的结论是：
第一，公司不择手段地逐利，毫不在意对他人的利益损害；
第二，公司的自私自利发展到极致，不仅伤害个人和社会，甚至祸及股东并最终导致自我毁灭；
第三，政府对公司的监管不力，任其为非作歹。
的确，公司如果用自然人的标准来审视，基本上属于精神变态者。同时，跟自然人相比，公司又是脆弱的。据美国《财富》杂志报道，世界500强企业平均寿命40年，世界1000强企业平均寿命30年，一般跨国公司平均寿命10年。
日本企业以长寿著称。研究日本企业长寿秘密几十年的神田诚教授（Makoto Kanda）发现，日本企业长生不死的秘密是：一是不求做大，二是不追求盈利，三是不并购，四是服务本地市场（不搞全球化）。但日本企业的雇佣形式并不能代表未来趋势。典型日本企业的三大文化特征——终身雇佣、论资计酬、民主决策，前两者早已随大江东去，无法被多数企业采纳，只剩下最后一条却值得借鉴，也是大势所趋。
另一方面，灵活多变的用工形式代表了未来趋势。在查尔斯·汉迪（Charles Handy）看来，未来企业的样子有两种：一种庞然若大象，一种微小像跳蚤。相应的用工形式有三种，就是他的“三叶草”模式：核心员工、承包商和兼职员工。我理解，核心员工与组织的关系是共有，他们甚至可能持有公司股份；承包商与组织的关系是交换，生意一笔一笔签，账目一笔一笔结清；兼职员工（包括临时工、派遣员工、毫无转正可能的实习生）与组织的关系则介于两者之间。这种关系的好处是相互没有过高期望，也不容易失望。
现实三：组织是家、是饭碗、是贼船，员工为组织创造价值的方式不局限于岗位和组织之内。
员工眼中的组织有三个形象：家、饭碗、贼船。
很多公司自比大家庭，很多员工也视企业为家，即使他们离开了，也同组织保持长久的联系，真是“妾心藕中丝，虽断犹相连。”（孟郊《去妇》）。我认识一位企业高层管理者，他与公司核心人物保持着密切的个人友谊。他曾经几进几出，在外人看来，他是想来就来，想走就走，真拿公司当自己娘家了。
知名管理咨询公司麦肯锡的alumni（前麦肯锡联谊会）十分强大，因为该公司素有“up or out”（升不上去就走人）的文化，主动/被动离职的员工数量很大。这些人离职后仍维系着与公司的情感纽带，为公司传播口碑、推荐人才、招揽业务。由此可见，员工为组织创造价值的方式不局限于岗位和组织之内。作为组织，如果真正关心下属的个人成长，心血从来不会白费。
相比之下，把组织看作饭碗的员工实在不够浪漫。觉悟高一点儿的员工把企业说成施展才华的平台。不管用什么说法，这些员工认为自己与企业之间是契约关系，是一种平等的交换。当他们觉得这种交换不再互利，则会寻找另一个平台，而职业化的跳槽者，能够做到当一天和尚撞一天钟；不职业化的跳槽者，则在离职前的时间段里面白拿钱，甚至给后面的人遗留很多麻烦。
其三，古语有云：“一碗米养个恩人，一斗米养个仇人”。翻译成企业管理语言，就是把一个任务外包给别人，他一般会感恩；聘请一个员工，每月都给他发工资，却很难让他有感恩之情，弄不好还把他得罪了。员工视组织为贼船，组织则视员工为恶人。正是“有恩成怨恨，无事是雠家。”（释祖钦《偈颂一百二十三首》）这种员工—组织关系，彼此都是永远的痛。
有的企业太任性，能好合不能好散。员工入职，开欢迎会；员工离职，开批判会，甚至口诛笔伐，在行业内通缉封杀。谁敢加入这样的企业？当然，也有员工太疯狂。上海的一家跨国公司辞退过一名员工，结果这名员工连同他的父母，三人常年跟公司打官司，打赢了则获得赔偿，并且以此为生财之道。
这类恶性关系的实质是剥削——或组织剥削员工、或员工剥削组织、或互相剥削。有的企业对待员工像对待战俘：为了降低成本，确保生产效率，很多工厂不准工人请假，甚至不让上厕所；甚至有些工厂连基本的生产安全都不能保证。而另一个前端是，有的企业几乎成了慈善机构，让一些无良员工像寄生虫一样吸噬组织的躯体。
从忠诚度到敬业度
一般员工对于组织变革的作用，在于执行，而不在于推动。
员工忠诚度这个概念已经out了，平均两三年离职的事实，已经让“忠诚度”这个概念失去了意义。员工满意度这个概念也已经out了，因为研究发现，满意度并不导致高绩效。管理界也流行过“企业公民”（corporate citizenship）等概念，不过，现在领先企业最关心的，是“敬业度”（engagement）。
《领导者应该知道的事》（Leaders Ought to Know）的作者菲利普·万·胡赛（Philip Van Hooser）曾在该书中罗列出管理的六大目标：安全、效率、利润、品质、创新、员工敬业。在我看来，这六个目标难度递增，最难就是敬业度。根据敬业度的要求，盖洛普把员工与组织的关系分三类：engaged（敬业），disengaged（不敬业），actively disengaged（积极不敬业）。盖洛普通过研究发现：敬业员工占少数（25%～30%）；不敬业员工占多数（55%～60%），只求对得起工资，不贡献激情和创造力；最可怕的是少数积极不敬业的员工（15%），出于各种原因变成怨妇甚至毒妇，扩散不满情绪，有如企业的癌细胞。无论国家和所有制，这个现象普遍存在。
提高员工敬业度，办法只有两个：第一，建立engaging（让员工贡献激情和创造力）的制度和文化；第二，录用职业化的员工。这方面的典范有很多。比如丰田，它把每一个员工塑造成质量控制员。那么，丰田是怎么做到的？答案就是：人性化管理。同样的，谷歌的员工除了可以带宠物上班，还可以决定工作做什么，跟谁做，以及怎么做。所以，谷歌的每一个员工几乎都是创新的源泉。再则如星巴克，它让员工让顾客有回家的感觉，星巴克是怎么做到的？答案还是人性化管理。我们可喜地看到，中国企业海底捞也做到了这点。
职业化的员工有如下特点：阳光心态、知恩图报、尊重他人、守时守信，有一种发自内心想把事情做好的朴素的成就动机，事情做不好会觉得丢脸。这类人在人群中的比例与民族文化和民族性格有关，德国和日本是我们的榜样。
有企业家和CEO声称员工是企业最宝贵的资产。这或是一种美好的愿望，但更多的现实是：员工不属于企业，不是企业资产，大多数员工不敬业。企业过于依赖并非属于企业的资产并不明智。除非，你的组织可以像丰田、谷歌、星巴克那样。 |
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