案例引入：
国内某家知名咨询公司自成立以来，主要经营企业管理咨询业务。然而，随着公司的市场开展和客户关系的维护，以及咨询培训市场的发展成熟，公司在日常经营过程中，培训业务需求出现日趋旺盛的态势。
为更好开拓培训市场，公司于2月份引进一名在培训行业做过多年课程研发的人才小A，来负责公司培训课程的研发、培训方案的策划以及培训业务的客户拜访工作。（小A，硕士研究生，已在咨询培训行业摸爬滚打四年时间，曾在同行业规模不错的培训公司做过研发总监，收手下带领员工6-7人）。
虽然小A头上有个主管，但是由于不懂培训市场，也从来没有做过团队管理，个人层面也只对做技术工作感兴趣，所以，小A的工作，相当于都是一个人在开展的。
虽然于上家公司相比，手下既没有团队，公司这块积累的培训资源也比较少，而且，各个部门的沟通、协作流程也没有个正式的规定，但是小A本着帮着公司先把培训业绩搞起来再说的想法，一个人单打独斗，一个人干着原本三四个人的工作。在小A以及大家的共同努力下，公司培训业务量有明显增加，成交量也高了很多，这给了小A以及商务部门很大的信心，小A也渐渐在公司有了威信。
但是，由于工作量超大，小A的身体慢慢吃不消，而且，小A有感觉到，由于人手不足，公司也错失了很多单子，公司的培训业务也可以更好。于是，5月份，小A特向公司提出增加人手的要求。
与此同时，公司正好有一名女顾问师小B怀孕，无法出差，于是乎，7月份，该女顾问师顺理成章的进入研发中心。（小B，拥有一年的咨询培训行业工作经验，比小A早来公司一年，参与过几个咨询项目，与小A同龄，同样是硕士研究生毕业）。
但是，公司在增加人手同时，并没有明确两人的工作关系，是上下级还是平级关系。小A有向公司暗示过这种工作关系的确认，对于后续开展工作的方便性，但是公司这边，没有任何反应。
然而，小B虽然由顾问师转岗到研发岗，除了工作内容有变外，而其他的，都没有变。比如薪资待遇（比小B低200）、顾问师享受的上下班不用打卡、不用接受公司考勤、请假不用假条也不用扣工资（这些待遇，小A都没有）。公司承诺，小B有三个月的试用期，试用期期间，业绩抽成与小A平半分，三个月试用期过后，再说。
于此同时，小A除了要做好自己手头上方案之外，还要辅导小B尽快胜任研发岗位要求，在照顾到孕妇身体不适的前提下，让小B喜欢现在枯燥而繁重的研发工作，而且，还要做好任务的分工、绩效的考核以及对上的工作汇报等。
10月份，小B三个月试用期到了。小A被主管叫到办公室。小A与主管简单交代了下试用期期间小B的表现。主管表示，三个月试用期结束后，关于提成那块，反正没几个钱，公司这块，也会跟小B再沟通下。小A没有搞清楚公司到底啥意思，认为公司这块有可能还没有敲定最终的执行方案，就暂时按照之前的方式，该分工的时候分工，该辅导的辅导。然而，公司一直以来，也没有个明确的答复。
12月份，也就是小B转正的第二个月，小A被主管叫到办公室，被告知，从小B转正后的业绩抽成（也就是从10月份以后的成交），小A不就得再平分。同时又表示，公司特别希望，她能够继续帮着公司，把培训业务给做起来，说白了，小B的工作，小A要继续做好分配、辅导、业绩统计、汇报等工作。另外，小B休产假后，有另外两名要准备怀孕的女顾问师进来，希望小A到时候能继续辅导。
小A后来才知道，小B觉得自己工资很低，有向HR索要每个月的业绩提成明细，公司那个***的HR，就连带着把小A的业绩明细发给了她。小B一看，心里不平衡了，我每个月的业绩提成，连小A的一个零头都不到。另外，小B也有向公司反应，说小A每天都很忙，而我每天都没有事情干，是不是有些需求，小A自己留下，没有分配给我啊。
小A知道后，很不不服气啊。
第一，我的业绩提成比她高，那也是我本身努力的结果啊。了解培训行业的人都知道，培训需求爆发点，在上半年（小B7月份才进公司），下半年，基本上都是培训公司忙着操作培训，需求相对而言，比较少。也就是说，我现在拿的提成，都是我在小B7月份转岗之前，我自己一个人扛下来的啊。另外，做研发这块，需要积累，你才做了三四个月的时间，怎么能妄想着马上出业绩，而且，要跟我出一样的业绩啊。
第二，公司自从11月份以来，需求确实是很少。而且，我每天在忙，也不是在忙方案的事情啊。做研发，除了要做方案之外，还要趁淡季的时候，给自己充电，多看看老师的博客，多整理整理自己的产品等等，这些事情忙起来，比做方案，更费心。
另外，我跟小B之间又不是上下级关系，像这些没有回报的事情，我怎么好安排给小B去做呢。如果安排给她，她再以为，我把跟业绩没有关系的工作分配给她了呢。
我每天也看她没事干，也觉得挺理解的，有暗示过可以看看哪些网站，搜集哪些资料增强自己的专业能力。但由于不是上下级关系，这话不好说重啊，只好睁一只眼闭一只眼。
另外，针对现在不忙的淡季，我也有向主管反应过，如何给我们安排任务，尤其是怎样有效利用小B这个资源。但主管一直忙于自己的专业技术，没有对我的建议，有任何的表示和行动啊。主管都不操心，***的哪门子心。
第三，10月份以来，小B的工作我又不是没有辅导，成交的方案，我哪个没有花心思调配相关的资源、与各个部门、与老师协调工作啊。难道这段时间成交的方案，都是小B一个人的努力成果么。为何，我就不能享受到提成呢？公司这样做，简直是对我努力的不认可。一个方案的成交，哪里有这么容易。我倒不是非要在乎那几个钱，就是有种不被尊重的感觉。

第四，不管是从公司的岗位定外来说，还是薪资待遇、工作时间要求来说，我与小B，甚至包括接下来打算要转岗到研发中心的准备怀孕的女顾问师，只是平级关系。我为何要承担起属于我职责范围外的工作。从我个人而言，为何要做这种教会徒弟，饿死师傅的事情呢。（她三个月试用期过后，大家都各自干各自的，个人拿个人的业绩）
第五，公司这么安排，根本就没有从系统角度思考公司培训业务的开展。本来公司的培训业务就没有一套运营机制和流程，我原本还想着把上一家公司培训项目运作的成功经验，结合公司的实际情况，好好梳理和规划一下呢。这也是我进入这家公司的初衷，是我对自身职业生涯规划的一部分。公司这样安排，实在是让我没有动机去系统思考公司培训业务开展的工作。

理性思考：
表面上看，这件事情是薪酬管理的问题。但是笔者认为，实际上，却折射出企业管理的几个问题：
1、部门主管在管理团队时，有没有做到一碗水端平。不要一个员工跑过去反应问题了，就针对反应的问题本身，马上做出解决方案。处理员工问题，带领团队，需要一定的智慧和艺术的处理手段。
2、很多企业都在发愁为何公司骨干员工没有辅导新员工、带领新员工的意识，也有很多公司聘请过一些专家，做一些部署辅导能力的培训和宣导。其实，这些都不能从根本上解决问题。在一定程度上，不是当事人没有辅导新员工的意识和能力，而是在于，公司在给予他们辅导新员工职责同时，有没有考虑到，如何激发他们辅导新员工的动机。比如，有没有做好岗位职责和工作关系的梳理和定位，从而赋予他们辅导新员工的权利；有没有从制度层面，制定一些激励他们辅导新员工的措施。
3、有工作的地方就有人，有人的地方就有团队，有团队的地方就需要管理。这一点，技术研发型的公司，尤其要引起重视。不要想着，有什么样的工作，只要安排个人来做就行了。人手不够，加个人就够了。作为部门主管，尤其是技术型主管，有没有真正去从团队运作的层面去思考问题，有没有主动做好相应的转变，从技术转变为管理。如果一名主管不懂业务，有没有需求去听取下属的意见，以及采取积极的行动去执行，从而真正起到下情上传的作用。
4、回归到薪酬管理的技术层面，公司应该根据不同岗位的特性，采取不同的薪酬分配方案。一般而言，针对研发人员的薪酬，宜采取对外具有高竞争力、对内（相比于其他岗位员工）采取高底薪的薪酬策略，而且，有一点要尤为关注的是，要考虑到研发人员薪酬的团队效应。
5、企业做薪酬管理，一定要从企业管理层面、团队管理层面去做，而不要仅仅停留在技术层面 。薪酬体系，是一套制度，但更多是一门管理艺术，薪酬体系的价值，在于，去管理，在任何问题出现时，能遵循自我公平、内在公平、外在公平的原则，去解决。只有从团队管理层面思考薪酬，才能实现真正意义上的“多劳多得”和“价值分配”。