H公司首先分析了目前的组织构架，其主要部门包括客户部、创意部、媒介部与调研部，这四大部门负责企业最为核心的产品生成与业务交涉。而这四大部门也是当下人员流动性最为频繁的机构，特别是创意部与客户部，由于掌握着公司的重要产品与客户信息，因此做好上述两个部门的人员控制工作就显得尤为重要。同时，为了帮助各部门做好人员储备并保证创意产业不断有新鲜血液注入，人力资源部门也在不断招聘新生力量。

　　随后，公司人力部门从招聘入手重点开展了下述工作：第一，加大了对员工的背景调查，并提高应聘创意部的人员作品质量审查力度，提高工作年限限制，从而对新入员工质量进行把控；第二步，通过猎头公司高薪招聘一位业界较为有名的创意总监负责整个创意部的工作，以期在产品方面获得更大的成功；第三步，加大绩效改革力度，增加优秀项目提成比率。

　　三步完成之后，原本以为会有成效的人力部门却发现结果竟有些“出力不讨好”了。流动性的问题非但没有解决，新招的创意总监也上交了辞呈。这个“空降兵”给出的理由是：“团队合作能力较差，客户部的沟通能力不够强，整个项目经常‘白做功’。”到底是哪里出错了呢？

　　案例分析：

　　经专家分析，由于行业流动性原因，H企业人力部门承担了大量的简历筛选工作，他们需要从众多简历中挑选出完全满足公司用人需求的合格候选人(包括：年龄、学历、经验、证书等一系列背景条件)，这些对企业正常人事工作也造成了一定的影响。其次，H公司正值发展上升期，而此时对人员工作能力的片面追求，很容易让企业招聘走弯路。

　　从招聘流程的设计来看，H公司将各个渠道获得的创意部策划人员的简历进行分类、归整，按如下程序进行选拔：第一轮：由人力资源部组织应聘者面试及相关技能测试；第二轮：由人力资源部管理层与用人部门领导，进行复试。整个流程设置的问题很明显：首先，测评的重点都放在了技术能力方面，包括此前的工作经验与作品以及如今的技能掌握水平，而对员工的心理素质等个性特征方面考查力度不足。同时，单纯依靠面试来解决问题，很容易由于招聘人员的个人偏见、晕轮效应等主观因素，影响对应聘者的客观判断。

　　从离职原因调查来看，H公司超过52%的员工离职源于对工作强度的不能适应(即抗压性不能满足公司要求)；36%员工认为自己无法与团队一起合作项目，更喜欢独立创意；另外少数员工模糊表示企业不能满足自身发展，对企业文化不认同。人力部门在分析离职原因的同时也表示，这些潜在的不安定因素很难在招聘时就发掘，但无法否认这些离职员工可能根本就招的不合适。

　　“选才”平台解决方案：

　　·适当放宽H企业的招聘要求，在简历筛选时重点考察学历以及过往工作内容，同时避免因“经验至上”造成的漏选。

　　·通过“选才”平台对各渠道简历进行快速筛选，大大节约了HR面试准备时间，让人力部门工作更为高效、准确。

　　·对于不同岗位的应聘者，加强对岗位技能与个性特征的综合测评。根据“选才”平台提供的“通用技能”、“岗位技能”、“个性特征”等相关题库，H公司重点选择了可以考察应聘者实际工作能力的岗位技能以及深层行为倾向的个性特征测试，尤其在招聘初期就关注反应员工忠诚度、团队合作以及项目管理的关键胜任要素。

·提供专业的参考测评报告，客观、全面地反映应聘者的工作能力、个性特征(目标导向、精确服从、耐心合作、影响感召)、抗压性等反应岗位匹配度的相关要素。针对企业目前的状况，择优选用忠诚度及合作度较高的员工。

　　测评工具让招聘更准确

　　早在1973年，一篇名为《Testing for Competency Rather Than Intelligence》的文章打破了以智力测验的方式判断个人能力的传统思维方式，作者麦克里兰博表示人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。此后，能力素质模型方法受到越来越多人的重视。目前，欧美主流企业已将人员个性测评作为应聘的基础条件之一，并作为防止错误雇佣的重要利器。

　　反观国内本土企业，使用个性测评的企业仍占少数，这也是错误雇佣率居高不下的主要原因，企业其实很难从传统面试过程中找到解决方法。在对H公司的回访中发现，由于在新一轮的招聘中使用了完善的招聘测评机制，公司新入员工的忠诚度明显提高，整体流动性也有了一定的下降。最令企业满意的是，新上任的创意总监是候选人中管理职能评分最高的一位，而在随后的工作中，也发现该管理者具备较高的团队与沟通能力，整个团队的工作效率也有明显的提升。

　　H公司还计划采取对企业现有员工进行一次岗位培训，并在培训后进行职能考核并以此为据建立更为有效的绩效考评方式，以实现企业的平稳快速发展。