企业如何招聘员工
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| 发表时间：2005/12/1 浏览 4440 次 |
在人才的招聘问题上，我们首先要明确一个前提：是选择最优秀的还是选择最适合企业的。也许有人认为，最优秀的人才才能为企业带来更多的创新和价值。而事实上，经过企业层层考核和筛选，最优秀的人才却往往和企业环境格格不入，有时似乎业绩也很一般，最终还是带着种种不如意选择离开，企业用来面试、评估的时间、成本，一切投入都将付诸东流。如果说一次情况的出现可能只是巧合，而作为企业招聘经理却总是陷入了这样的困境。研究表明，只有最适合企业的人才，才能很好的认同企业的文化，发挥他的积极性和创造性。那么，如何招聘最适合企业的人才？
（一）对应聘者的评估
在招聘过程中，企业的招聘经理一般都是以职位分析和描述来设计面试问题，但是这些问题只能提供关于工作内容的信息，但却无从得知做好该职位需具备哪些行为方式。因此，在面试问题的设计上就要权衡各方面的因素。好的问题能够探究应聘人行为方式，获得证据说明应聘人是否有能力做好工作。另外，不能将评估的标准统统设置在是否符合岗位的任职技能方面，误将对任职技能的评估代替对应聘者综合能力、以及与企业匹配程度的评估。
（二）对企业发展阶段和外部环境的评估
企业处于不同的发展阶段，对员工的要求也有着不同。在初创阶段，企业需要大量有经验的人员来完善企业的业务和制度，他们的经验对于企业来说是一笔财富；当企业处于快速成长期，对人员的要求主要偏重于创新和变革的能力，没有创新和变革能力的人，他们可能会把原有的工作开展的很好，但是企业在产品、服务和经营方式上却少于创新，因此很难帮助企业取得进一步的发展。
对于企业外部环境的评估也是很重要的一个方面。当企业的外部环境复杂、变化很快时，他的员工必须要有敏锐的洞察力，同时具有快速学习、分析问题和解决问题的能力。这样的员工才能很好适应外部环境的变化，对面临的问题做出正确的判断。
（三）双方的沟通
招聘是个双向选择的过程，在企业评估、选择应聘者的同时，也是应聘者对企业评估、选择的过程。招聘是为了让合适的人来公司工作。在与应聘者沟通的过程中，招聘人员为了吸引优秀的人才，往往只倾向于谈论工作和公司的积极因素，同时去粉饰不那么吸引人的现实。他们不去帮助应聘人员客观地评价个人技术和工作、组织目标间的适合程度，使应聘者对公司产生了过高的期望。这种在招聘过程中，应聘者与公司签订的“精神契约”会与未来工作中的现实感受相差甚远，这种差距很可能导致员工离职。所以，在与应聘者的沟通过程中，人事经理应该采取开诚布公的原则，客观、真实的介绍公司的情况。要让应聘者真实地了解个人在公司中可能的职业发展道路。当应聘者对公司有一个客观真实的认识的时候，应聘者会做出对个人和公司都适合的选择。这可能会使公司失去一小部分出众的应聘者，但有助于公司招到真正适合企业的人。
如何使人才在短时期胜任工作
在招入合适的人才之后，一个现实而紧迫的问题自然是：如何在最短的时期内使人才胜任工作？培训和发展是必需的两环。培训是手段，让员工充分发挥实力，将能力与知识的培养落实到绩效的考核上，共同为企业创造绩效才是“硬道理”。所以，员工的教育训练并非只是花钱就有效，企业有必要重新检视教育训练的目的，以更务实的观念建立正确人才培训模式。由此，企业在拟定人才培训计划时，应思考下列几个重要观念：
一：主管有学习意愿，才可能创建一个学习型组织
所谓学习型组织，是指在组织中建立一个让员工乐于学习的环境。不只是在硬件上提供必要的资源，更重要的是组织上下必须弥漫着一股求知的热情。尤其是主管，更要以身作则，麾下的部属们才会认同，才会培养学习的风气。
学习型组织的建立完全取决于领导者贯彻始终的决心，不会因为组织变化、人事异动、公务繁忙等原因而停止对学习环境的经营。而主管们也应认清自己所扮演的角色，不只是工作上的管理者，同时也必须是学习上的带头人。
二：员工是知识工作者，应对自己的专业负责
知识工作者一生可能要为许多雇主工作，工作不稳定将成为常态，在不同阶段有不同专业技能需求，因此必须不断地进修与学习，以充实其谋生技能。由于这种情况，在某个企业终生任职的工作已成过去式，而人才的快速流动也成为常态。企业与员工之间将由过去的雇佣关系，演变为所谓项目合作的伙伴关系。
因为知识工作者在本身的专长领域内是专家，所以工作上的自主性较高，与传统上听从上级命令或规定并按程序操作的员工有所不同。知识工作者所凭借的是专业能力，而非职位，理所当然他也必须为自己的工作负责。
三：从员工心理与企业理念选择合适的训练方式
培训方式可分为内训和外训。内训是由企业的人力资源部设计课程，由内部人员或外界专 |
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